Se busca un líder para BP (análisis de la crisis-Parte II)


 

 

Dando continuidad al análisis sobre la crisis de BP, la cual dividí en seis partes, aquí hablaré de Liderazgo. Este tema ya había sido abordado en dos posts en junio, había comentado sobre los fallos de Tony Hayward y el cambio de liderazgo en la gestión de la crisis en los EEUU, pero considero que merece una mayor reflexión.

 

Tras tres meses y una operación finalmente exitosa (por ahora) de cierre del vertido, estamos observando el desenlace de la fase crónica de la crisis de BP en el Golfo de México. Esta es llamada la fase “post mortem”, donde ocurren las investigaciones, y también la búsqueda de culpados. Hoy la prensa está hablando – y BP desmintiendo – sobre la salida de Tony Hayward de la empresa. En el improbable caso de que eso no ocurra, sea quien fuere el líder ejecutivo máximo de la empresa, él tendrá las siguientes tareas de aquí en adelante:

 

  • Superar el “desastre de comunicación” (término utilizado por un empleado de la empresa entrevistado por el Financial Times)  que fueron las acciones de relaciones públicas de BP durante esta crisis. Lo que podría ser posicionado como un esfuerzo genuino de reparación de los daños en una situación muy adversa operacionalmente, comparada a hacer una cirurgía en el cérebro en la oscuridad, acabó como un tiro en el pie de la reputación de la empresa, motivo de broma. El CEO de la BP pós-Deepwater Horizon tendrá que dar una nueva cara a una empresa con la  imagen manchada por la marca de la incompetencia y de de la falta de credibilidad.
  • Presentarse como un líder que no quiere su vida de vuelta. O que no sale de descanso en un yate en medio de la crisis. Un líder las 24 horas del día que, como la esposa de Cesar, no solo sea honesto, pero que además parezca honesto. En este caso, un líder que trabaje para gestionar la crisis, pero que no diga que la crisis es un estorbo en su vida (el célebre “I want my life back”), y quiera relajarse de una manera tan sofisticada en una regata de millonarios (en una impresionante demonstración de falta de sensibilidad simbólica: ocio en el mar que la empresa ayudó a contaminar). Más sobre este aspecto del liderazgo (o mejor, de la falta del liderazgo) en un comentario de una profesora de Harvard, aquí.
  • Recuperar la moral de la empresa. Los empleados, antes orgullosos de pertenecer a una empresa centenaria que es parte de la historia del petróleo, y que cuenta con ingenieros y científicos de los más brillantes del mundo, deben estar sufriendo en sus bolsillos por el desplome de las acciones, y en sus corazones por la pérdida del prestigio de la empresa. BP ahora es una empresa muy vulnerable en todos los sentidos, y un líder tendrá que contar con personas motivadas para superar tantos obstáculos. Pero el optimismo exagerado de Hayward (dijo en el medio de la crisis que estaba “muy ilusionado” con el futuro de la empresa) no será la mejor retórica para conseguir eso. Creo que el “blood, sweat and tears” de Churchill sería el más apropiado. Pero la única coincidencia aquí entre los dos hombres es su nacionalidad inglesa, los recursos de comunicación del CEO de BP no son de los mejores, como ya comentado por el jefe de prensa de la Casa Blanca.
  • Reconstruir la reputación de la empresa. Este intangible está ahí, más tangible que nunca: una caída de las acciones de casi un 50% (hoy está en un 39%), y previsiones de gastos y provisiones de hasta US$ 70 bllliones (!). Es un objectivo-casi-milagro, pero es fundamental reconstruir la reputación de BP para que vuelva a tener la confianza de los inversores, consumidores, comunidades, prensa, gobiernos, ONGs  y, sobre todo, de los futuros empleados que ella va a necesitar para levantar la empresa. Dudo mucho que BP esté ahora entre las primeras opciones de un brillante universitario norteamericano o inglés para empezar su carrera.

  

En conclusión: cuando en la crisis del  Exxon Valdez , el CEO de la empresa minimizó los daños y tardó tres semanas en ir a Alaska, mucho se debatió sobre el role del líder en una crisis, ya que éste debería siempre dar la cara y mostrarse presente en el lugar de los sucesos. Pero eso es no es tan sencillo, y hay que ser manejado con cuidado. Tenemos el caso de la crisis de Union Carbide en Bhopal, en que Warren Anderson, su CEO entonces, voló de inmediato a India, en donde fue arrestado en el momento que allí puso los pies, en el aeropuerto. El líder (CEO o presidente) es la “ultima línea de defensa” de la empresa, y por lo tanto su entrada en este campo de batalla que es una crisis debe ser organizada para generar confianza, no el contrario, como acabó por ocurrir en el caso de BP, por, quizás, una cierta super-exposición de su líder. En este sentido, veo el role de un líder, para efectos de comunicación, como el del rey en el ajedrez. Él no gana el partido, pero él puede echar a perder todo.

 

Enlaces recomendados:

 

Trackbacks & Pings

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *