Conclusión: los errores y los aciertos del caso Toyota

Pros_cons
 

Estrategia: en todos los casos de recall hay un gran riesgo para la empresa, pues hay una admisión pública de sus fallos, eso ya nos enseñaba el caso de Tylenol. Sin embargo, la verdad, o sea, la admisión que la empresa es imperfecta, solo beneficia la empresa en términos de imagen cuando eso ocurre inmediatamente, algo que no fue el caso de Toyota: tardó en reaccionar (o en demostrar esta reacción), y consecuentemente generó dudas sobre la sinceridad de sus actos. La verdad debe ser presentada voluntariamente y rápidamente, sobre todo cuando se sabe que va a ser descubierta (la Ventana de Johari aquí se aplica también). Además, la rápida admisión de los acontecimientos genera ventaja en el campo de batalla (en ajedrez lo llamamos la ventaja de la iniciativa, que, como decía Garry Kaparov, es una ventaja que no se presenta dos veces). El control del mensaje debe ser siempre el camino crítico de una buena gestión de crisis.

Táctica: en contra la empresa, también, jugaron algunos errores tácticos en la comunicación en los EEUU, la complacencia de su presidente mundial (tardó a reaccionar, dijo que no iba hacer declaraciones en los EEUU, luego rectificó), elementos que demostraron poca articulación y sentido de urgencia para afrontar una crisis de tal dimensión.

Estos son los puntos fallidos. Pero, en la “cuenta corriente” hay los elementos positivos, entre los cuales los más importantes serían:

  • Su reputación: los años de trabajo duro, la calidad de su producto y su base de clientes fieles que saben que los recalls son una práctica de mercado y que Toyota fue valiente al hacer un recall de más de 8 millones de coches, rápidamente haciendo las reparaciones necesarias. 
  • Aunque con alguna tardanza, la empresa también dio la cara, como lo hice su presidente en el Congreso norte-americano y, principalmente, en su emotiva aparición en el National Press Club.
  • Finalmente, la utilización de Internet. La página de informaciones sobre el recall es muy buena, aquí. Además, alrededor del primero de febrero, ellos crearon un “gabinete de guerra para respuestas en los medios sociales”, con entre seis y ocho personas monotorizando la conversación online y contestando siempre a ellas. Crearon cuatro páginas en Facebook, crearon un chat con Jim Lentz, presidente de Toyota EEUU, entre muchas otras acciones. Resultados: casi 1 millón de personas visitaron en Digg las “Toyota Conversations” en los primeros cinco días de su lanzamiento. El esfuerzo en “defensa de la marca” puede que esté dando resultados, o sin duda, intentando recuperar el control del mensaje.

 
Toyota/Toyoda cometió muchos errores, pero va a salir, como empresa, fortalecida de esta crisis (su presidente tendrá mucho trabajo por delante). Yo había mencionado hace un mes en una discusión en Linkedin (mi comentario es el último) que la cultura empresarial de la empresa, muy centrada en si misma y muy técnica, podría haber sido una de las causas de la mala gestión de la comunicación durante esta crisis. El  aspecto cultural y la visión de corto plazo es mencionado también por un blog y en otro artículo como causas. Menos  mal, la causa raíz de toda esta macro-crisis será examinada por el método Six Sigma típico del "Toyota Way": el Hansei.

One Response to “Conclusión: los errores y los aciertos del caso Toyota

  • Hace bastante tiempo me interesan esta clase de artículos, su temática y su estilo de escritura, así que artículos como este son bienvenidos y consientes de un valor incalculable.
    Saludos.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *